　　第二层是在第一层的基础上，将企业内部应用系统的管理，控制也外包出去，IT部门只保留其他更高层次的业务，从某种意义上说，这种IT外包形式类似于ASP，需要IT服务提供商对客户所在行业，采用的系统，经营的产品和业务流程等有深刻理解，但此类知识的积累需要几年甚至十几年的漫长过程，于是，一些跨国公司把企业内熟悉这些应用系统的专门人员一同“外包”给IT服务提供商，而国内的一些大企业则鼓励IT部门“改制”为在市场上独立运作的IT公司，以合同形式为母公司提供IT服务，既提高了IT部门的积极性又降低了母公司的IT成本。

　　第三层是在第二层的基础上，再将信息技术的需求管理和IT项目实施外包，IT部门只负责IT规划，预算和成本控制等，武汉IT外包公司中国航空油料集团公司采用的就是这种外包形式，将其ERP项目的实施与运营，维护等悉数外包给民航中天公司，信息办只有寥寥数人，主要负责IT规划和成本控制等。

　　第四层就是将IT部门的职责悉数外包，IT服务提供商在某种意义上充当IT部门的角色，目前，这种形式尚不多见，其理由很简单：外包商毕竟是外人，谁敢肯定他的胳膊肘不往外拐呢。

　　3项基本原则。

　　IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平，企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度，地域等，总的说来，IT外包应坚持3条基本原则：需求抽象而又总体需求量不大的IT业务，最好“自己”干，凡是通用技术，产品，如OA系统，财务软件开发，服务器维修等，最好外包，需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好“自己”干，但需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去，要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包，而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，千万不要外包。

　　而对于印度的IT外包供应商们来说，其主要是通过基于当地廉价的劳动力成本而获利，IT外包价格战对他们所带来的冲击无疑是最大的，外包服务价格下行压力将影响到所有的跨国外包企业客户，霍尔说。

　　根据ISG的调查估计，武汉IT服务外包公司有超过价值1000亿美元的年度外包合同将在未来24个月内重新谈判签署，而这无疑更是雪上加霜的加剧了外包服务供应商之间的竞争。

　　此外，“价格大战在很大程度上反映了机器人进程自动化，自动维护和认知计算的影响越来越大，”外包咨询顾问公司Alsbridge的总经理杰夫，奥古斯丁表示，在过去的几个月里，一些供应商得益于将自主解决方案纳入他们的交易，使得其投标价格较之竞争对手低了40%，“今天，我们几乎能够在每一单IT外包服务交易中都能看到了自动维护的元素，这显著拉低了全线的市场价格，”奥古斯丁说。

　　每一家主要的外包服务供应商均在创造产品，以便在尽量压缩成本的同时，提供对于基础设施，应用程序维护和业务流程外包的支持，ISG的霍尔说，“所有这些创新项目均消除了对大量劳动力和离岸技能的需要，全球性的交付也遵循类似的模式———速度，敏捷性，自动化和灵活性等方面都将需要供应商以一种显着不同的方法提供全新模式的差异化的外包服务，”而服务买家则都希望借助这一新模式进一步节省成本，甚至希望能够通过采用供应商的外包服务而收回他们自己在这些领域的投资。

　　同时，云代理技术的迅速发展，成熟的海外离岸市场，以及更广泛的公共和混合云环境的选择，让外包服务企业买家们在今天能够根据服务供应商不同的报价和风险状况有了一批新的交付选项，ISG的霍尔说，“生产环境转移到云比预期的要快得多，”霍尔说，“范围可能已包括将基础设施交易转移到云服务方面的开销，” 。

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